Neues Arbeiten in Wirkung bringen – New Work Hack 4

Neues Arbeiten, praktiziert als „um zu“, als Mittel zum Zweck, wird nicht funktionieren. New Work braucht eine Haltung, die sich aus Vertrauen und Zutrauen speist. Dass Führungskräfte wie Mitarbeiter selbst die Verantwortung übernehmen, bedeutet keinen Kuschelkurs im Unternehmen. Im Gegenteil. Gegenseitige Erwartungen müssen glasklar kommuniziert und offen ausgesprochen werden. Sonst läuft das Ganze nicht.

Was Sie tun können, um New Work optimal in Wirkung zu bringen, lesen Sie anhand der folgenden vier Beispiele aus der Praxis.

New Work im Projektmanagement

Im klassischen Projekt werden Meilensteine gesetzt, Arbeitspakete definiert, diese wiederum in einzelne Aufgaben aufgeteilt. Somit ist es auf jeder dieser Ebenen möglich – bis zur kleinsten Aufgabe – die Erledigung dafür klar anzuweisen.

Im agilen Projektmanagement wie im hybriden Projektmanagement, das das Beste aus der klassischen und der agilen Welt vereinen soll, wird weit weniger hierarchisch, viel offener und deutlich flexibler gearbeitet. Dort wird aus dem Projektziel das erfolgreiche Ergebnis abgeleitet. Idealerweise gemeinsam überlegt die Gruppe, woran „wir“ merken, dass „wir“ das angestrebte Ziel erreicht haben und stellt dafür passende Messkriterien zur Verfügung. Es werden also keine Aufgaben zugeteilt, sondern Ziele festgelegt, Zielbilder gezeichnet. Und es werden die zur Erreichung des Zieles notwendigen Ressourcen, Materialien und Budgets zur Verfügung gestellt. Das Tun in der Projektarbeit erfolgt in agilen Settings und Methoden wie zum Beispiel Design Thinking und OKR – Objectives and Key Results.

Der Unterschied zwischen den beiden Vorgehensweisen wird an diesem Beispiel deutlich: Denken wir an den Kunstunterricht in der Schule. Im ersten Fall lautet der Auftrag, eine Blumenwiese zu malen. Der Lehrer gibt genau vor, dass er auf der Wiese Glockenblumen, blauen Wiesensalbei, pinke Taglichtnelken und Löwenzahn sehen möchte. Orientiert an dieser Vorgabe und Anweisung wird der Erfolg benotet. Im zweiten Fall lautet der Auftrag auch, eine Blumenwiese zu malen. Mit einem Unterschied. Für das Ziel, besser gesagt für das erfolgreiche Ergebnis, werden Rahmenbedingungen und Leitplanken aufgestellt wie zum Beispiel: Die Blumenwiese soll optimaler Lebensraum sein für Insekten. Die einzelnen Pflanzenarten sollen sich vom Frühjahr bis weit in den Herbst hinein beim Blühen abwechseln usw. Dadurch ist der Schüler, der diese zweite Wiese malt, freier und flexibler in der Auswahl seiner Blumen und Gräser: Vielleicht wählt er die gemeine Wegwarthe, Hopfenklee, weiße Margarithen, grünen Spitzwegerich und viele weitere. Das Ergebnis in diesem zweiten Fall ist deutlich offener und strebt doch dem gemeinsamen Ziel zu. Als Lösung muss nicht unbedingt herauskommen, was dem Management gefällt. Stattdessen werden ganz neue Wege zum Ziel möglich, weil alle Beteiligten ganzheitlicher gefordert sind, ihre volle Kompetenz, ihre jeweiligen Stärken, ihre eigenen Perspektiven, ihre Blickwinkel, ihre Kreativität in und für das gemeinsame Kunstwerk einbringen.

Diese Art der Projektarbeit zwingt auch das Management zu mehr Flexibilität, zu mehr Offenheit, zu größerem Spielraum. Und diese wollen ausgehalten werden. Wie schnell fallen in der Praxis Sätze in der Art, man habe sich die Blumenwiese doch mit mehr Blau und weniger Gelb vorgestellt. Und das mit vielleicht fatalen Folgen für die Motivation und das Engagement der Beteiligten in künftigen Projekten. …

New Work braucht Freiraum und professionelle Ressourcen-Steuerung

Stellen wir uns vor, im Unternehmen wird Neues Arbeiten praktiziert. Aufgaben werden weniger häufig angewiesen. Stattdessen werden Ziele und Ergebnisse vereinbart. Prinzipien, Rahmenbedingungen und Leitplanken dienen der Orientierung und klaren Klärung des Auftrags. Die Wahl des geeigneten Weges zum Ziel und die Wahl der Mittel liegt immer häufiger in der Selbstverantwortung der jeweils handelnden Mitarbeiter. Stellen wir uns weiter vor, diese neue Art des Arbeitens geht gut, so lange es keinen „Stress“ gibt und nichts Unvorhergesehenes dazwischen kommt. So lange, bis „mein“ Chef von seinem Chef neue, dringendere Aufgaben bekommt, die er zum Teil an „mich“ und meine Kollegen zur dringenden Erledigung delegiert. Diese neuen Aufgaben sind bestimmt notwendig, und vor allem wichtig. Gleichwohl kommt das schöne Konzept unseres Neuen Arbeitens an dieser Stelle häufig ganz schön ins Wanken. … Kommt Ihnen diese Schilderung bekannt vor? Was also tun, um beim Neuen Arbeiten nicht vom Weg abzukommen?

Neues Arbeiten kann nicht mal so nebenbei eingeführt und schon gar nicht gelebt werden. Neues Arbeiten braucht Freiraum, um – mit geeigneten agilen Methoden und Settings – flexibel agieren, und, wenn notwendig, auch einmal reagieren zu können. Und – Neues Arbeiten funktioniert nicht ohne professionelle Ressourcen-Steuerung.

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New Work – Wie gleichberechtigte Partner im Konsent Format gute Entscheidungen treffen

New Work ist keine direkte Demokratie, in der alle Entscheidungen durch unmittelbare Beteiligung getroffen werden. Gleichwohl wird New Work nicht funktionieren, so lange weiterhin eine/r die Richtung vorgibt und die Mannschaft brav hinterher marschiert.

Eine effiziente Möglichkeit, im Neuen Arbeiten gute Entscheidungen zu treffen, ist das Konsent Format. Im Unterschied zum Konsens, wo so lange gerungen wird, bis jeder zustimmt, geht es im Konsent eher darum, dass keiner Nein sagt. Das Konsent Format erkennt an, dass es nicht realistisch sein kann, dass immer alle gleicher Meinung sind. Trotzdem wird darauf hin gearbeitet, dass zur Erreichung des gemeinsamen Zieles wenigstens alle mitgehen können und das auch tun.

Eine Konsent Runde – hier sehr verkürzt dargestellt – durchläuft strukturiert und professionell mehrere Schleifen. Alle Beteiligten werden gehört. Mit Fragen wie „Was brauchst du noch, um mitgehen zu können?“, „Wie geht es dir mit der geplanten Entscheidung?“, „Wie kommen wir zu einer Entscheidung, die du mittragen kannst / die alle mittragen können?“ wird fokussiert auf eine gute Entscheidung hingearbeitet, die die Gruppe gemeinsam und gleichberechtigt in gutem Einvernehmen treffen kann. Auch im Konsent Format gilt für das Management: Das muss man aushalten. Da kann man nicht hinterher kommen und sagen: „Sehr schön, ihr habt gute Arbeit geleistet, aber wir machen das jetzt doch so, wie das die Geschäftsleitung für richtig hält.“

New Work braucht Teams, die diesen Namen auch verdienen

In meinen Projekten höre ich immer mal wieder Sätze wie „In unserer Gruppe gibt es welche, die sich mehr einbringen als andere. Einige wenige, tun die ganze Arbeit, während sich andere zurück halten.“ In diesem Fall sollten im ersten Schritt die vereinbarten Rollen noch einmal geprüft werden. Auch wenn diese klar vereinbart sind, liegt es in der Natur der Sache, dass Gruppenmitglieder sich auf Basis ihrer Kompetenz, ihrer Erfahrung, ihrer fachlichen und funktionalen Nähe zum Thema, ihrer Funktion, ihrer verfügbaren Ressourcen usw. unterschiedlich einbringen.

Gerade aktuell zeigt sich darüber hinaus: Mamis und Papis, die im Homeoffice während des Zoom Meetings noch nebenher ihre Kids betreuen, sind in der Verfügbarkeit höchstwahrscheinlich eingeschränkter als andere, die ungestört im Büro sitzen. In einem guten Miteinander trägt die Gruppe diese Herausforderungen gemeinsam. Das im Wissen, jeder hat neben seiner aktuellen Rolle im Projekt noch viele weitere Rollen zu spielen und zu erfüllen.

Gemeinsam vertrauen „wir“ darauf, dass jeder sich aus seiner Perspektive heraus bestmöglich einbringt. Erst wenn die Team-Mitglieder Diversität akzeptieren und die Notwendigkeit unterschiedlicher Stärken, Perspektiven und Schwerpunkte anerkennen, wird die Gruppe auch wirklich zu ein Team werden, das diesen Namen verdient.

Soweit einige Beispiele aus meiner Praxis. Welches sind Ihre Erfahrungen mit New Work? Was tun Sie, um in einem neuen Miteinander gemeinsam optimal in Wirkung zu kommen? Schreiben Sie mir und kommentieren Sie gerne.

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Bis dann und beste Grüße!

Fotonachweis: Thomas Kiefer / Pixabay – Hebi_B


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Über den Autor

Thomas Kiefer Als Ihr Sparringspartner und Berater unterstütze ich Sie in allen Fragen zur Führung und Organisation eines erfolgreichen Unternehmens. Wir setzen den Hebel genau dort an, wo Ihre Wachstumspotenziale liegen, damit Sie mit Siebenmeilenstiefeln das nächste Level erreichen. Mit mir kommen Sie in Bewegung. Sie stärken Ihre Selbstführung, führen zeitgemäß auf Augenhöhe und stellen Ihr Unternehmen, Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter zukunftsfähig auf. Der Mensch steht dabei immer im Mittelpunkt. Denn nur in Harmonie und Zutrauen können Menschen über sich hinauswachsen, kommen wirklich in Bewegung und werden ihr volles Potenzial entfalten. Wir passen zusammen, wenn Sie Ihr Unternehmen und vor allem sich selbst weiter voranbringen wollen.

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